“Oferta do fundo suíço era muito alta, mas a vida não se faz só com dinheiro”

O European Energy and Infrastructure Invest (EEIE) apresentou uma “oferta muito tentadora para 99% das pessoas vender e tocar a andar”, mas o maior acionista individual conseguiu convencer os restantes sócios, incluindo os dois irmãos, a não venderem as suas participações no grupo Alves Bandeira, que tem perto de 180 estações de serviço em Portugal e fatura 800 milhões de euros.

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Em entrevista ao ECO, Rui Bandeira fala pela primeira vez deste processo, reconhecendo que foi “a única voz discordante de uma venda nessa altura”, alegando que “não era o momento nem eventualmente o parceiro certo”. Volvidos dois anos, o CEO diz que continua a receber abordagens por parte de interessados, mas que o negócio continua a não estar à venda – e a dar-lhe “muito gozo”.

No verão de 2024, o fundo suíço European Energy and Infrastructure Invest (EEII) anunciou um acordo com um dos acionistas (a sociedade A. Monjardino, com 15,41%), com planos para comprar a totalidade do grupo Alves Bandeira. Porque bloqueou o negócio e o que se passou ao certo?

Houve o interesse desse grupo suíço, mas declinei toda e qualquer hipótese de venda porque não era o momento certo e eventualmente não era o parceiro certo. Um dos sócios, com todo o direito e respeito, [aceitou] vender, e depois o grupo suíço propôs a mesma tipologia de venda — e até com um prémio — aos outros sócios. Mas isto é mais do que uma empresa; é uma vida. Estou aqui a trabalhar há 50 anos. Portanto, tudo na vida tem um princípio, um meio e pode ter uma passagem – isso faz parte das organizações -, mas isso tem de ser bem solidificado para saber para quem, para onde. Para que depois possamos olhar para trás e ter todo o gosto em ter feito parte de uma coisa e não ficarmos com dinheiro de uma coisa. Não consigo viver assim.

Mas a oferta era baixa?

Não, não. A oferta era muito alta. Muito tentadora para 99% das pessoas vender e tocar a andar. Só que a vida não se faz só com dinheiro, faz-se com projetos. O meu projeto é continuar com isto. Temos agora em cima da mesa a estratégia Visão 2026-2030, onde estamos a delegar em novas estruturas, a criar clusters com novos administradores, estamos a fazer um caminho ainda de crescimento, de solidificação também na questão da transição energética. E para mim há uma coisa muito importante que são as pessoas: tanto o nosso pessoal, como os nossos clientes são para nós a coisa mais importante. Ok, pode haver algo um dia, mas…

Apesar de a oferta ser muito alta, não tinha a garantia de que havia um projeto adequado de continuidade para o grupo.

Sim. E não era o timing. Nas várias vezes em que estive sozinho com os suíços – procuravam-me porque era a única voz discordante de uma venda nessa altura – cheguei a dizer-lhes: ‘nem que o senhor me dê mil milhões. Eu não vendo. Isto não está à venda. O senhor compra o capital ao nosso sócio, com todo o direito, mas temos um parassocial que o senhor respeita. Entra, cria valor e certamente arranjaremos um acordo a sair a ‘x’ anos. Mas não numa aventura, isso não fazemos’.

Tudo na vida tem um princípio, um meio e pode ter uma passagem – isso faz parte das organizações -, mas isso tem de ser bem solidificado para saber para quem, para onde. Para que depois possamos olhar para trás e ter todo o gosto em ter feito parte de uma coisa e não ficarmos com dinheiro de uma coisa. Não consigo viver assim.

Os restantes sócios, incluindo os seus irmãos Pedro e Rosa Bandeira, assim como João Pedro Justo (10%), estavam disponíveis para vender, tal como a A. Monjardino, dos Açores, que chegou a aceitar a oferta?

Sim, estariam disponíveis. Mas tudo na vida tem tempos, há outros desafios que aparecem. Não era o momento certo e só o dinheiro, por si, [não basta]. Felizmente, o que vamos ganhando dá para vivermos e isto dá-nos muito gozo.

Eu tenho 37% e a família, em conjunto, tem cerca de 75%. Mas nunca a percentagem foi um problema em qualquer decisão no grupo. Temos assembleias, comissões executivas, conselho de administração, e ao longo destes 12 anos só tivemos uma ou duas abstenções. Porque, por muitas diferenças que tenhamos, o nosso foco é negócio, criar riqueza. Nunca foi um tema. O que é natural noutras empresas é se tem a maioria, faz o que quer. Nós fazemos tudo em conjunto.

Mas a família não estava unida na rejeição da proposta do fundo suíço.

Eventualmente haveria partes [da família] que gostariam de vender. E com todo o respeito e todo o direito a isso. Mas as coisas não se fizeram e ainda bem.

Formalmente, tinha capacidade de bloquear o negócio?

Não tinha capacidade de bloquear, mas não aconselhava.

E isso foi suficiente para os convencer?

Sim. Sem temas. Não temos conflitos familiares nesse aspeto. As coisas estão muito bem definidas entre nós e, portanto, não há crise. É que nem é tema. ‘Ok, eu gosto de ter um Ferrari e outro com um Jipe fica bem, mas nem por isso somos inimigos. Cada um gosta do que gosta’. Sempre fui a favor de ainda em vida e em consciência se fazerem todas as divisões possíveis e imaginárias para que em morte isso nunca fosse um tema. Isso já vem do tempo do meu pai e da minha mãe. As coisas estão completamente estabelecidas para a frente, o que é e não é. Não temos nada para dividir, salvo seja. Não há nada de questão de heranças complicadas. Temos um acordo familiar e societário.

Desde essa oferta do fundo suíço, têm recebido outras abordagens para vender?

Isto tem alturas que ou é todas as semanas ou é todas as quinzenas. Mas continuo a dizer: neste momento estamos numa fase muito interessante, muito linda até, de reestruturação. Interessados continua a haver e cada vez mais. Somos atualmente a maior empresa [do setor dos combustíveis] com capital 100% português.

E quem são esses interessados que se têm aproximado de vocês?

São fundos, são pessoas do setor, mas o timing… Não desprezamos, não nos afastamos de tudo o que possa ser uma parceria. Mas é como na vida: vemos uma moça que achamos gira, começamos a fazer uns olhos, vamos com uns amigos para nos conhecermos melhor, depois até almoçamos, depois jantamos, até passamos um fim de semana, depois acontecem outras coisas, e só depois é que casamos. Mas isto tudo leva o seu tempo. Não estamos na fase de estar à venda nem é esse o foco. Não há conversa neste momento. Agora, uma parceria com alguém que nos traga valor, produto, mais-valias, e com quem no futuro até se possa iniciar algo, isso aí é a nossa base.

Entrou na empresa fundada pelo seu pai Cassiano em 1977, quando tinha quatro postos e 25 pessoas. Está agora com 65 anos. A sucessão familiar já está a ser preparada?

Da nova geração da família temos aqui dez pessoas [incluindo quatro dos cinco filhos do CEO] e metidas nos vários clusters. Mas uma organização como esta, com o devido respeito, não é como um restaurante, em que vai para lá a cunhada, etc. Isto é uma coisa muito grande. A organização está preparada para os próximos anos, até 2030. A questão se [a gestão] vai ser muito familiar ou muito profissional, o tempo o dirá. Enquanto puder vou cá estar. Isto dá-me muito gozo, dá-me muito prazer, dá-me vida. Outra coisa é começar a delegar e a criar equipas. Sou a favor de uma gestão que dá responsabilidade e pede reporte, mas dando liberdade às pessoas para atuar.