Estamos a contratar talento ou apenas pessoas que sabem passar entrevistas?

Uma das maiores ilusões corporativas da última década talvez seja esta: acreditarmos que nos tornámos bons a recrutar. Na realidade, não nos tornámos necessariamente melhores a escolher pessoas. Tornámo-nos melhores a construir processos à volta da incerteza.

O mundo do trabalho contemporâneo vive obcecado com otimização. Medimos performance, engagement, produtividade, retenção, turnover, segurança psicológica, alinhamento cultural. Criamos modelos de competências, frameworks de liderança, testes comportamentais, avaliações de personalidade e processos de recrutamento progressivamente mais sofisticados para reduzir o risco de contratar a pessoa errada.

E, ainda assim, apesar de toda esta arquitetura de controlo, o recrutamento continua a ser uma das decisões mais imprevisíveis, e mais profundamente humanas, que uma organização toma. Porque pessoas não são sistemas lineares. Nem folhas de Excel.

Uma entrevista consegue medir experiência, competências técnicas, capacidade de comunicação e, até certo ponto, maturidade profissional. Mas existe uma dimensão que dificilmente consegue captar: quem uma pessoa se torna quando finalmente sente que pertence a algum lugar. Há profissionais brilhantes em entrevistas. Dominam a linguagem da empregabilidade moderna, comunicam confiança sob pressão, adaptam-se emocionalmente à sala onde entram e constroem narrativas consistentes sobre si próprios. Sabem desempenhar bem o ritual.

E, no entanto, algumas dessas mesmas pessoas acabam por revelar, mais tarde, dificuldades de colaboração, adaptabilidade, integração ou inteligência relacional. Ao mesmo tempo, profissionais altamente competentes falham entrevistas todos os dias. Não por ausência de talento, mas porque são introvertidos, neurodivergentes, ansiosos, excessivamente reflexivos, desconfortáveis na autopromoção ou simplesmente incapazes de condensar a complexidade de quem são numa conversa de quarenta minutos desenhada para decidir o seu futuro profissional.

Há uma verdade desconfortável que as organizações raramente verbalizam: muitas vezes, os processos de recrutamento recompensam mais a performance do que o potencial.

Talvez, por isso, uma das perguntas mais importantes que as empresas devam começar a fazer seja simples: estamos realmente a contratar as melhores pessoas ou apenas as pessoas mais treinadas para sobreviver a rituais de seleção?

A questão torna-se ainda mais complexa num momento em que as organizações procuram construir culturas assentes em empatia, transparência, vulnerabilidade e sustentabilidade humana. Ao contrário da positividade corporativa que frequentemente domina o discurso profissional, culturas saudáveis não são ambientes onde toda a gente encaixa. Isso é impossível. Uma empresa pode genuinamente preocupar-se com pessoas e, ainda assim, cometer erros de contratação. Um líder pode esforçar-se por criar segurança psicológica e, mesmo assim, desiludir alguém. Uma equipa pode ser saudável e continuar a não ser o lugar certo para determinada pessoa. Nem todas as pessoas talentosas vão alinhar com o ritmo, a dinâmica, a linguagem emocional ou a forma de trabalhar de uma organização.

E isso não significa, automaticamente, falha organizacional. Uma das ideias mais simplistas que a cultura corporativa contemporânea normalizou é a crença de que sempre que alguém sai insatisfeito, a explicação reside inevitavelmente numa cultura tóxica.

Por vezes, a função estava errada. Noutras ocasiões, o timing estava errado. Muitas vezes, as expectativas nunca estiveram verdadeiramente alinhadas. E, por vezes, duas pessoas competentes simplesmente não conseguiram construir uma boa relação profissional.

Isso não é necessariamente disfunção. É complexidade humana.

O problema é que muitas organizações ficaram tão obcecadas em parecer culturas perfeitas que perderam a capacidade de serem emocionalmente honestas sobre aquilo que significa, na prática, construir equipas. Porque construir equipas não consiste apenas em contratar pessoas capazes de executar uma função. Significa encontrar pessoas capazes de lidar com pressão, adaptar-se à mudança, colaborar, integrar-se numa dinâmica coletiva e alinhar-se com valores, ritmos e formas de trabalho específicas. Encontrar tudo isso numa única pessoa já seria difícil. Encontrar tudo isso em seres humanos que estão constantemente a mudar torna-se ainda mais desafiante. É aqui que a tecnologia poderá começar a transformar profundamente o futuro do recrutamento. Não substituindo julgamento humano, mas expandindo a nossa capacidade de compreender pessoas para lá da máscara da entrevista.

O futuro da contratação tenderá, provavelmente, a afastar-se da centralidade exclusiva do CV e da entrevista tradicional, aproximando-se de ferramentas de mapeamento comportamental, análises psicométricas, avaliações adaptativas de comunicação e sistemas de inteligência artificial capazes de identificar padrões de colaboração, adaptabilidade cognitiva ou compatibilidade relacional com maior precisão.

Algumas versões iniciais deste movimento já existem. Mas mesmo a tecnologia mais sofisticada continuará a encontrar um limite fundamental: a imprevisibilidade humana. Porque cultura não é matemática. Sentimento de pertença não são dados. E química humana dificilmente será reduzida a um algoritmo totalmente previsível.

Talvez a verdadeira evolução do recrutamento não passe por construir sistemas infalíveis de contratação. Talvez passe por construir organizações emocionalmente mais inteligentes, suficientemente maduras para aceitar que a conexão humana envolverá sempre incerteza. Curiosamente, as empresas mais obcecadas em parecer culturas perfeitas acabam, muitas vezes, por revelar menor honestidade emocional sobre a realidade do trabalho. Culturas saudáveis não são aquelas onde toda a gente fica. São aquelas capazes de aceitar que nem todas as conexões se transformam em pertença.