O paradoxo da transformação – Mais que transformar uma marca, importa o papel do marketer

Como se define o papel de um responsável de marketing num mercado onde a constante transformação se confunde, frequentemente, com avanço estratégico? A resposta não passa por assinar cheques em branco para novas tecnologias ou desenhar organogramas complexos, mas sim por dominar a “arte de gerir o paradoxo”. Esta é a tese central do novo estudo “The Transformer’s Paradox: Global Brand Transformation”, promovido pela World Federation of Advertisers (WFA) em parceria com a Ogilvy Consulting.

A investigação revela que o fator crítico de sucesso na era digital não é a estratégia isolada ou a tecnologia escolhida, mas sim a dimensão humana de quem lidera o processo.

“O nosso insight mais importante é que o arquétipo dominante da liderança de marketing é, simultaneamente, a maior força da marca e a sua potencial vulnerabilidade. Não é apenas a lente através da qual veem o mundo, a ferramenta a que recorrem primeiro ou a área onde entregam mais valor. É também a área onde têm maior probabilidade de sobreindexar, criando pontos de falha previsíveis se for deixada desequilibrada”, explica Stephan Loerke, chief executive officer da WFA.

“Para definir a transformação, não é preciso um mapa — é necessário um espelho. A capacidade de identificar os seus pontos cegos desde o início e construir a equipa para os cobrir é o que define a diferença entre a transformação que se fixa e a transformação que anda à deriva“, explica, por sua vez, Antonis Kocheilas, global president strategy & solutions da WPP.

Os motores da mudança

Antes de traçar as tensões operacionais, o relatório contextualiza os gatilhos que levam as marcas a avançar para a transformação. “A pressão implacável e a constante necessidade de mudança são, verdadeiramente, a mãe da invenção. O que descobrimos, no entanto, é que a ‘invenção’ pode assumir muitas formas”, pode ler-se no relatório.

Os principais motores identificados foram as mudanças no comportamento do consumidor — 43% –, as novas oportunidades para crescimento — 41% — e a mutabilidade do ambiente competitivo — 39%.

Contudo, o estudo deixa um aviso claro. “Não existe um único playbook porque o sucesso não é um destino, mas um ato contínuo de balancear paradoxos”, lê-se. O sucesso passa então por um ato contínuo de equilíbrio de forças. Gerir estas tensões “é o que separa os líderes que impulsionam uma mudança duradoura daqueles que meramente gerem projetos”, defende o estudo.

As cinco tensões do marketing

O estudo detalha cinco tensões fundamentais, com a primeira a opor as novas tecnologias aos fundamentos intemporais.

“Muitos temeram outrora que a IA deixasse os fundamentos em segundo plano. Em vez disso, forçou-nos a ser mais claros sobre a narrativa de marca e a earned presence. Isto cria um paradoxo temporal. Como é que os líderes investem nos fundamentos de hoje enquanto apostam de forma responsável na tecnologia de amanhã, tudo isto sem que a síndrome do shiny object descarrile a estratégia?”, questiona a análise.

Emergem aqui três medos distintos — o medo da comoditização , o risco de atividade sem progresso e o perigo de se apaixonar pela ferramenta. O relatório alerta que “a tecnologia não pode resolver uma marca indefinida ou fraca, vai só amplificar as falhas”.

A estratégia de sucesso passa por tratar a IA “como um acelerador poderoso para a estratégia que já foi definida, baseada em fundamentos da marca intemporais e na conexão humana”.

O segundo grande ponto de fricção reside entre a mentalidade e a máquina. Tendo em conta que a transformação começa com um mindset, mas só ganha escala através de sistemas, o estudo detalha dois caminhos para o insucesso. “Uma mentalidade sem sistemas pode levar ao esgotamento por excesso de entusiasmo e a “atos aleatórios de transformação” que nunca ganham escala. Sistemas sem uma mentalidade podem levar a uma burocracia sem alma e à ‘adoção zombie de processos sem propósito’.”

A rota da eficácia exige sistemas cocriados pelas equipas que os utilizam, assentes em três atributos-chave — devem ser desenhados para a simplicidade e não para a complexidade, funcionar apenas como balizas direcionais e não como jaulas, e estar estruturados para aprender e adaptar, e não apenas fazer. Quando a máquina é desenhada sob estas premissas, o estudo nota que o sistema deixa de competir com o mindset e assume-se como o motor que o energiza.

A terceira tensão centra-se no CMO, avaliando o seu papel expansivo e, ao mesmo tempo, precário. “Numa altura em que o sucesso da sua função depende cada vez mais de áreas que influenciam, mas não controlam, como podem os líderes de marketing gerar impacto sem se tornarem o bode expiatório dos fracassos organizacionais?”, interroga o estudo.

A resposta passa por um modelo de liderança onde o sucesso não se baseia no tamanho do organograma, mas sim na profundidade da sua influência executiva. Para tal, torna-se necessário falar a linguagem do valor empresarial, cocriar uma visão partilhada entre várias equipas e impor um foco estratégico rigoroso.

“O paradoxo resolve-se quando compreendemos que os CMOs mais poderosos não são os que têm as maiores equipas, mas sim os que possuem a visão mais clara e a credibilidade cross-funcional mais profunda.”

O quarto vetor opõe a escala global à relevância hiperlocal, uma fricção que fez emergir o designado “modelo hiperlocal globalmente ativado”. Este ecossistema assenta em dois pilares centrais — a criação de plataformas globais que providenciam as ferramentas macro e as balizas comuns para todos , e a autonomia das equipas locais, que ficam livres para gerir o “como” cultural enquanto o centro global assegura o “o quê”.

“Muitos líderes, portanto, já não estão a otimizar as suas estruturas regionais. Estão a planear a sua obsolescência. Estão a reafetar recursos das camadas de gestão regional para construir plataformas globais de capacitação que os aproximam mais do que nunca dos seus clientes (locais)”, pormenoriza o relatório.

A quinta e última tensão confronta o transformar para vencer com o vencer sem transformar. Num mercado em aceleração onde a adaptação constante parece ser a narrativa predominante, as conclusões revelam que “os líderes de marketing mais fortes são aqueles que menos transformam“. “Têm menor probabilidade de reinventar os seus modelos operacionais ou a sua cultura, apoiando-se, em vez disso, numa filosofia consistente para evoluir”, destaca-se ainda.

Os quatro arquétipos de líder

Apresentados os desafios, o estudo demonstra que não existe uma única “maneira certa” de os gerir, mapeando os perfis de liderança em quatro arquétipos fundamentais:

• O visionário estratégico
  • Focado em liderar a transformação através de uma filosofia de marca inabalável e de uma estratégia de negócio clara. Características: visão estratégica de longo prazo, direção clara e filosofia de crescimento
• O construtor de capacidades
  • Concentrado em transformar mentalidades e erguer as capacidades organizacionais das equipas. Características: implementação metódica e construção de ferramentas e infraestruturas operacionais.
• O catalisador de cultura
  • Focado no fator humano e nas dinâmicas de equipa. Lidera através da empatia cultural e da gestão da mudança, procurando desenvolver sistematicamente o talento necessário para o sucesso futuro.
• O navegador adaptativo
  • Focado em erguer sistemas responsivos que evoluem continuamente num mercado em rápida mutação. Características: evolução contínua, sistemas responsivos e dinâmicas de aprendizagem iterativa

Definidos os caminhos, os autores advertem que não é possível escolher um perfil ideal isolado. “O sucesso passa por arquitetar uma equipa complementar que incorpore a resolução de todo o tipo de tensões. Um visionário estratégico precisa de um construtor de capacidades para traduzir a sua visão num plano concreto. Um catalisador de cultura precisa de um visionário que lhe forneça uma estrela do norte clara. Um navegador adaptativo precisa de um construtor para garantir que os seus sprints ágeis se ligam a uma fundação estável”, conclui a análise.

Em suma, o relatório sugere que, mais do que perguntar “O que devo transformar?”, a questão crucial deve ser “Quem sou como líder — e é essa a pessoa de que a minha empresa precisa neste momento?” e, indo mais além, “Quem está a faltar em cima da mesa, ao meu lado?”. “Os líderes que responderem a essas perguntas honestamente — e agirem de acordo com o que encontrarem — não passarão as suas carreiras a correr atrás da transformação. Serão eles a defini-la.”

Metodologia:

O relatório baseia-se numa investigação realizada conjuntamente pela WFA e pela Ogilvy Consulting, combinando três abordagens complementares:

• Entrevistas qualitativas aprofundadas com mais de 20 líderes seniores de marketing — incluindo de empresas — como a L’Oréal, Mondelēz, HP, Unilever, Kenvue e Zurich Insurance
• Um breve inquérito rápido (snap survey) a 60 membros da WFA e clientes da Ogilvy
• Uma meta-análise e revisão de literatura das estruturas de transformação existentes, estudos do setor e fontes académicas