Prever o futuro é coisa de bruxo? Pode ser estratégia

Pensar as cidades, as empresas e as organizações antecipando o futuro e projetando cenários e reações. Se fosse possível antecipar cenários futuros para tomar decisões hoje, o que faria? Foi para treinar estas lógicas que o ISEG criou o curso “Future, strategic design & innovation“, que quer formar os próximos Chief Futurist Officer e Future manager do país.

“Queremos dotar as pessoas e as organizações de competências e ferramentas que lhes permitam antecipar e agir sobre o futuro em contextos de elevada imprevisibilidade e aceleração da mudança. A grande ambição é capacitar as pessoas para serem agentes de mudança e inspirar as organizações a serem ‘alimentadas’ pelo futuro e não apenas pelo presente ou por uma visão de curto prazo”, explica Paulo Soeiro de Carvalho, coordenador do curso, ao ECO, justificando que “hoje as organizações têm muito pouco tempo para pensar o futuro: têm muita pressão operacional, sobre a execução, sobre a espuma dos dias”.

A primeira edição do curso dirige-se a líderes de topo de empresas que “pretendem trazer este tipo de atitude e competências para as suas empresas”, e a gestores que “veem nesta formação uma oportunidade de abrir os seus horizontes”, explica Soeiro de Carvalho, diretor do programa.

As organizações e as pessoas devem ser capazes de antecipar e explorar o futuro, cada vez mais turbulento, volátil e incerto.

Mas, na prática, o que é que implica antecipar o futuro? Paulo Soeiro de Carvalho explica: “Os cenários são futuros alternativos que permitem às organizações prever situações contrastadas, colocando o decisor individual ou coletivo perante as diferentes possibilidades. E os cenários são uma forma de contrastar os modelos mentais das pessoas. Normalmente, o decisor identifica-se com uma forma de ver o futuro. Quando tens cenários, colocas-te sempre numa posição mais desconfortável: ou porque a tua empresa não resiste, vai à falência, a estratégia não funciona. E isso coloca sempre em causa as ortodoxias e o modelo mental das organizações”, detalha.

Scanning, sensing & acting

Baseado numa metodologia própria, a estrutura-base do programa do curso assenta em fatores como tendências, sinais de fraqueza, insights e incertezas, e na posterior construção de cenários para o futuro. Paulo Soeiro de Carvalho garante que, num momento posterior, as organizações poderão “prototipar, desenhar e implementar novas estratégias, marcas, produtos e serviços”.

"Não é possível prever o futuro. Mas isso não quer dizer que não possamos antecipá-lo.”

“É um framework para as empresas pensarem e agirem sobre o futuro em função de um determinado horizonte temporal. Tem a ver com a ambição de querer tomar uma decisão, que permite à organização fazê-lo de uma forma estruturada e sistemática, seja através da análise de tendências ou da construção de cenários. E como é que a partir daí se podem desenhar novas estratégias, respostas estratégicas, produto, serviços, conceitos ou experiências. E é essa maneira de trabalhar que vai guiar as pessoas: scaning (identificar), sensing and acting“, explica Soeiro de Carvalho, acrescentando que “não é possível prever o futuro. Mas isso não quer dizer que não possamos antecipá-lo”.

No caso de Lisboa, autarquia onde Paulo Soeiro de Carvalho trabalha como diretor de Economia e Inovação, passa-se o mesmo. “Não podemos dizer que eu trouxe para dentro da Câmara estas ferramentas. Posso ter trazido um bocadinho esta forma de pensar, e tentar colocar uma cidade como Lisboa no mapa”, defende. No entanto, há sete ou oito anos, a autarquia começou a pensar nestas questões. “O que se tentou fazer na cidade embora, não fazendo um projeto formal de posicionamento da cidade de Lisboa a 20 ou a 30 anos, foi trazer algumas das grandes forças globais e tendências e alinhar a cidade na atração do investimento ou na componente do empreendedorismo. E, dentro dela, alguns setores e verticais que são importantes, a própria atração de talento e retenção, e construir a cidade como um laboratório aberto”, conta.

Entre os oradores dos quatro dias de curso estão nomes como Amit Pandey, chief scientific officer da Softbank Robotics, a maior empresa de robótica do mundo, Andrew Tuck, cofundador da revista Monocle e até o chef português José Avillez. Consulte aqui o programa completo.